1 月 6 日消息，在 2022 年的末尾，百度創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼 CEO 李彥宏在全員會(huì)上用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，回顧 2022、展望 2023。李彥宏告訴全體員工：“面對(duì)挑戰(zhàn)，要搶機(jī)會(huì)、講創(chuàng)新?！?/p>

李彥宏在講話中強(qiáng)調(diào)了他長(zhǎng)期關(guān)注的話題“技術(shù)和創(chuàng)新”，他說“百度的研發(fā)強(qiáng)度、研發(fā)占整個(gè)收入的比例是比騰訊高的。我們信這個(gè)，雖然也覺得現(xiàn)在虧錢虧得很厲害，但相信未來它會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)?！?/p>

談到技術(shù)和創(chuàng)新，李彥宏多次談及當(dāng)前火熱的 AIGC。

李彥宏稱：“無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機(jī)會(huì)，雖然現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)還不是那么清晰。技術(shù)能做到這一步了，但是它會(huì)變成什么樣的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，在這個(gè)鏈條上還有很多不確定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責(zé)任挺大的。“

談及 AIGC 商業(yè)化，李彥宏強(qiáng)調(diào)，“真正的創(chuàng)新是這個(gè)過去沒有的技術(shù)到底產(chǎn)生了什么樣的社會(huì)影響，而這個(gè)影響一定得通過產(chǎn)品、通過商業(yè)化應(yīng)用才能夠產(chǎn)生，這一步其實(shí)是最難的，但也是我們必須要去做的事情?！?/p>

李彥宏稱：“過去多年，百度在人工智能技術(shù)上的投入，現(xiàn)在也逐步能看到各種各樣的新機(jī)會(huì)。怎樣把技術(shù)轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)需要的東西，這就是屬于百度的機(jī)會(huì)”。

同時(shí)李彥宏也指出百度公司存在的諸多問題，要求每個(gè)人都要正視業(yè)務(wù)中存在的問題?！鞍鸭夹g(shù)轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)需要的東西，這需要我們更敏感，能更快、更準(zhǔn)確地抓住到底用戶和客戶的需求在哪里，這方面我們還是有很多功課要做、很多課要補(bǔ)?！?/p>

以下為李彥宏對(duì)話實(shí)錄：

簡(jiǎn)單之約：談機(jī)會(huì)談挑戰(zhàn)，新思考新要求

時(shí)間川流不息，來到新的起點(diǎn)。幾天前，在 2022 年的末尾，Robin 和同學(xué)們相聚“簡(jiǎn)單之約”直播間，用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，和大家一起回顧 2022、展望 2023，回答同學(xué)們提出的問題。面對(duì)時(shí)刻處在變化中的大環(huán)境，Robin 也真誠(chéng)地分享了很多自己思考過和正在思考的內(nèi)容。

整場(chǎng)下來，干貨滿滿，直播氛圍雖輕松，聊的內(nèi)容卻挺燒腦，知識(shí)密度很高，就像一堂寶貴的認(rèn)知課，值得同學(xué)們多看回放，細(xì)讀報(bào)道。相信學(xué)習(xí)之后，大家對(duì)新的一年怎么打，如何才能實(shí)現(xiàn)更好的成長(zhǎng)，會(huì)有新的體悟。

Part1 回顧 2022，展望 2023

回顧 2022

特殊的年份，難得的經(jīng)歷

珊珊：回顧 2022 年，我做了一張拼圖。北京的同學(xué)一看就很熟悉，一張是 12 月初的西單，沒有車、也沒有人。一張是前天的國(guó)貿(mào)橋，車水馬龍，非常漂亮。

Robin：2022 年是大家非常想不到的一年。在我看來，這些都是人生經(jīng)歷。我活了 50 多歲，說實(shí)話也覺得 2022 年是一個(gè)特殊的年份，一生中有這么一種經(jīng)歷也挺難得。發(fā)生了沒想到的事情，再想辦法去應(yīng)對(duì)，再進(jìn)一步能夠找到其中可以做得更好的地方，對(duì)于人的成長(zhǎng)也是有好處的。

展望 2023

想干事兒是中國(guó)人的特性

珊珊：再來看看對(duì) 2023 年的展望。也給大家看幾張圖，第一張是 12 月 6 號(hào)的中央政治局會(huì)議，第二張是 12 月 15 到 16 號(hào)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議。一句話來概括會(huì)議內(nèi)容，就是“明年是全力抓經(jīng)濟(jì)的一年”，第三張是總監(jiān)群內(nèi)分享過的一篇文章，講的是有個(gè)人去了趟東南亞，看到那邊有不少機(jī)會(huì)。在這種宏觀形勢(shì)下，Robin 對(duì)宏觀形勢(shì)有怎樣的判斷，覺得可能有哪些新機(jī)會(huì)？

Robin：我其實(shí)非常推崇我們中華民族的文化。中國(guó)人是很想干事兒的，非常勤奮、努力。中央經(jīng)常說我們的經(jīng)濟(jì)韌性十足，這其中有一個(gè)非常關(guān)鍵的因素，就是中國(guó)的民族文化就是“我想干事兒、想賺錢、想生活得更好，哪怕吃點(diǎn)苦”。一旦有機(jī)會(huì)，很多人真的會(huì)沖上去。

面對(duì)挑戰(zhàn)，要搶機(jī)會(huì)、講創(chuàng)新

珊珊：從整個(gè)宏觀角度來說有很多機(jī)會(huì)，具體對(duì)于百度有沒有哪些機(jī)會(huì)？

Robin：既有機(jī)會(huì)，也有挑戰(zhàn)。更重要的是，我們還是要搶機(jī)會(huì)、講創(chuàng)新。

增長(zhǎng)從哪里來？從創(chuàng)新來，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。過去這幾百年，不光是中國(guó)，整個(gè)世界的增長(zhǎng)全部都是因?yàn)閯?chuàng)新、因?yàn)樾实奶嵘０俣冗@樣的公司，還是依然非?？粗丶夹g(shù)投入和創(chuàng)新的，希望通過創(chuàng)新帶動(dòng)我們的增長(zhǎng)。

把技術(shù)變成市場(chǎng)需要，就是屬于百度的機(jī)會(huì)

Robin：過去這么多年，我們?cè)谌斯ぶ悄芗夹g(shù)上的投入，現(xiàn)在也逐步能看到各種各樣的新機(jī)會(huì)。我們過去講第一曲線、第二曲線、第三曲線，其實(shí)即使放到第一曲線這樣一個(gè)比較成熟的業(yè)務(wù)來看，過去一年也仍然有很多新機(jī)會(huì)出來。

例子：AIGC。我們做了這么多年的 AI 之后，發(fā)現(xiàn)過去 AI 試圖理解人、模仿人，現(xiàn)在 AI 可以生成內(nèi)容。其實(shí)在這個(gè)領(lǐng)域，我們?cè)谶^去很多年都有技術(shù)的積累。

產(chǎn)品也好，功能也好，怎樣把技術(shù)轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)需要的東西，這就是屬于百度的機(jī)會(huì)，我認(rèn)為我們?cè)跍?zhǔn)備度上是最好的。當(dāng)然，我們對(duì)于市場(chǎng)的敏感度是不是最好的，這存疑。這需要我們更敏感，能更快、更準(zhǔn)確地抓住到底用戶和客戶的需求在哪里，這方面我們還是有很多功課要做、很多課要補(bǔ)。

Part2 多元問題，答疑解惑

Topic1 談要求

看到第三季度財(cái)報(bào)中也有明確提出“有效的降本增效帶來了公司運(yùn)營(yíng)效率的提升”，感覺今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在運(yùn)營(yíng)效率上還會(huì)有什么樣的導(dǎo)向？對(duì)員工來說，有什么要求？

Robin：我們更加注重技術(shù)的投入，更加注重第二增長(zhǎng)曲線、第三增長(zhǎng)曲線。我們?cè)诘诙?、第三增長(zhǎng)曲線上的投入，不管是在百度收入中的占比、還是利潤(rùn)占比都可能更大一些，我們的研發(fā)強(qiáng)度、研發(fā)占整個(gè)收入的比例是比騰訊高的。我們信這個(gè)，雖然也覺得現(xiàn)在虧錢虧得很厲害，但相信未來它會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)。

重申商業(yè)本質(zhì)，細(xì)究收入質(zhì)量

Robin：在踐行“降本增效”理念的過程中，我說一說我碰到的一些問題，以及一些自己沒有想到的情況。

我在 10 月份總監(jiān)會(huì)上也講過，很多人對(duì)商業(yè)的本質(zhì)理解是不深的。由于我們很多新業(yè)務(wù)都在虧錢，所以時(shí)間長(zhǎng)了以后，大家覺得虧錢是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，不?huì)去想這個(gè)業(yè)務(wù)是再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會(huì)賺錢。

這些新業(yè)務(wù)在設(shè)置 OKR 的時(shí)候，最長(zhǎng)的維度就是年度，年度 OKR 里寫收入的增長(zhǎng)目標(biāo)是多少。可是這個(gè)收入是怎么來的，質(zhì)量怎么樣？這個(gè)問題，不要說普通的員工，即使是很高級(jí)別的管理者思考得也不多。我們的一個(gè)明星業(yè)務(wù)、一個(gè)高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，仔細(xì)一看，自研產(chǎn)品只占收入的 20% 多，70% 多的東西都是轉(zhuǎn)售。那你跟貿(mào)易公司有什么區(qū)別呢？貿(mào)易也是從這兒買回來，從那兒賣出去。我們那么多人在做研發(fā)，一萬多的工程師，研發(fā)投入占收入的 20% 多，跟我們業(yè)績(jī)實(shí)際獲得的效果卻有這么大的反差，這個(gè)問題有多少人意識(shí)到了？有多少人意識(shí)到了其實(shí)這個(gè)收入質(zhì)量不高？

毛利、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流是更有質(zhì)量的信息

Robin：如果不看收入，應(yīng)該看什么？上次總監(jiān)會(huì)我講過，比收入更加有質(zhì)量的東西，實(shí)際上是 gross profit，不是毛利率，是毛利。

公司在大概二十年前，就有 gross profit 的概念。我們?cè)缒曜鏊阉鳂I(yè)務(wù)，有一部分收入來自聯(lián)盟，聯(lián)盟的流量其實(shí)是買來的，掙的錢要和這些流量的伙伴來進(jìn)行分成。所以不管是對(duì)整個(gè)公司的考核，還是對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核，我在說收入的時(shí)候，都叫做 revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）。因?yàn)槟慵由腺I量的成本算出來的收入，不能說明什么。把買流量的成本減去之后的收入，才更說明我們這個(gè)搜索業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

但是到后來做各種各樣新業(yè)務(wù)的時(shí)候，大家慢慢忘了：為什么我要做這個(gè)新業(yè)務(wù)，為什么我一年要虧 10 億、50 億去做這個(gè)東西。gross profit 是一個(gè)質(zhì)量高的信息，比它質(zhì)量更高的是 operating profit，也就是你的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)是多少。你雖然有 gross profit，但是把你的研發(fā)和各種費(fèi)用一減掉，可能還是虧的。短期說“虧是因?yàn)楦咚俪砷L(zhǎng)”是行的，但是長(zhǎng)期來講是不行的，從運(yùn)營(yíng)水平上也要能夠有 profit，這才是一個(gè)好的業(yè)務(wù)。這些標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)缙诘乃阉鳂I(yè)務(wù)都是滿足的。正是由于它太滿足，以至于我們每一級(jí)的員工、每一級(jí)的管理者早就忘了這件事情。

珊珊：或許因?yàn)橛行┠昊ヂ?lián)網(wǎng)就是這樣的，都虧，但是仍然可以被估出值。

Robin：要看到這背后為什么虧還能被估值 —— 因?yàn)橄嘈拍阌幸惶鞎?huì)賺。這些業(yè)務(wù)即便是在虧的時(shí)候，gross profit 也是很高的，之所以會(huì)虧，是因?yàn)榛撕枚噱X去做廣告、做研發(fā)，也就是業(yè)務(wù)的 nature 其實(shí)是非常高毛利的。比如像淘寶，不算凈利，就看收入，它絕大多數(shù)的收入能夠轉(zhuǎn)化成它的毛利。由于大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是這種業(yè)務(wù)，所以我們?cè)缇屯耸杖氲降资鞘裁匆馑?，以及為什么要關(guān)注 gross profit、為什么要轉(zhuǎn)成 gross profit。

其實(shí) operating profit 也不是最后一步，最后一步是 cash flow。即使賬面上有這么多收入，但實(shí)際上那些錢沒收回來，都是客戶欠你的錢，過兩天客戶倒閉了或者賴賬，那還是不行。很多 to B 公司不是沒有 profit，也不是沒有 operating profit，而是沒有 cash flow，沒有現(xiàn)金流，最后資金斷裂死掉了，這樣的公司有很多。

“層層遞減”不可取，提高站位看長(zhǎng)期

Robin：我們對(duì)這套邏輯不熟悉，大家在那兒玩命地打，公司要 GMV 我就做 GMV，公司要 DAU 我就做 DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成收入。有時(shí)候我們對(duì)于業(yè)務(wù)的理解變成了“層層遞減”。當(dāng)我把這些理念去跟我們的 VP、總監(jiān)對(duì)齊的時(shí)候，他們也同意，但是當(dāng)落到一個(gè)總監(jiān)的 OKR 里頭的時(shí)候，有些人的 OKR 里可能會(huì)有收入，有些可能連收入都不體現(xiàn)，OKR 里只寫時(shí)長(zhǎng)需要增長(zhǎng)到多少。這樣當(dāng)他再往下傳遞的時(shí)候，下一級(jí)就變成說“老板要的多少時(shí)長(zhǎng)，其他的我們不管”。

我們這個(gè)公司可能有五級(jí)甚至六級(jí)，傳到最基層、傳到真正干活的一線員工的時(shí)候，他根本不理解“我為什么要干這個(gè)事”，或者他雖然理解了，但是不覺得“這東西跟我有什么關(guān)系”。這就導(dǎo)致大家越往下做，就越在做短期的事，做了很長(zhǎng)時(shí)間后突然回頭說“哦，有可能做錯(cuò)了，這不是我們想要的東西”，這是很糟糕的，尤其是當(dāng)我們?cè)敢饣ê芏噱X去投入的時(shí)候。高層愿意為長(zhǎng)期的結(jié)果去投入，你今年不賺錢可以，三年不賺錢可以，五年不賺錢也 OK，但我希望你七年之后賺錢。可實(shí)際上當(dāng)我們?cè)趫?zhí)行的時(shí)候，有人去看七年后的事情嗎？

我希望我們每一級(jí)的人，尤其是當(dāng)你想要往更高級(jí)別走的時(shí)候，你要站在一個(gè)更高的角度去思考這個(gè)問題。我們現(xiàn)在用的是 OKR，但是一旦分解下去，大家就去看那些數(shù)，不管是 O 里的數(shù)，還是 KR 里的數(shù)。甚至有時(shí)不管 O 是什么，如果 O 里沒數(shù)，就不看 O 只看 KR，只去完成一個(gè)數(shù)，很多時(shí)候都變成了這樣。但更多的時(shí)候，我們做事情除了滿足所謂的 OKR，也應(yīng)該跳出這些數(shù)，去看一看我拿來的這個(gè)數(shù)，對(duì)于業(yè)務(wù)長(zhǎng)期的成長(zhǎng)、長(zhǎng)期的健康性到底有沒有用，是有正面作用還是有負(fù)面作用。

反復(fù)對(duì)齊，對(duì)抗慣性

珊珊：今年 ACG、IDG 的員工，其實(shí)是可以看到業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)際上是被要求了毛利的提升的。

Robin：對(duì)，這個(gè)話已經(jīng)說了很多遍了，但是要把大家這種做事的慣性或者思維的慣性改過來，真的是不容易。我在會(huì)議室里，不知道對(duì)同一批人說過了多少遍，我說明年我不看收入了，就看毛利，但下次開會(huì)，他們又照樣跟我說我們的收入是這樣，別人的收入是那樣，我們對(duì)比下來是怎樣。

我每遇到一次這樣的情況，就會(huì)再講一遍，同一批人可能得講個(gè)五六遍之后，這種慣性才能夠改過來。你問他懂不懂這些道理，都懂，實(shí)際做，卻是說“過去都是這么做的呀，所以我現(xiàn)在還這么做呀”。Human nature 就是這樣，“習(xí)慣了”。所以今天我們又花這么多力氣在這對(duì)齊，講一遍可能還不夠，但總比不講要強(qiáng)。

Topic2 談戰(zhàn)略

Q3、“新十條”發(fā)布以后，百度上線了疫情指數(shù)，用信息流動(dòng)對(duì)抗未知恐懼。京通小程序的上線，百度也是首發(fā)。這些貼合熱點(diǎn)的迅速反應(yīng)，體現(xiàn)了我們的社會(huì)責(zé)任。想問問 Robin，在后疫情時(shí)代，百度怎樣進(jìn)一步體現(xiàn)責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，還可以貢獻(xiàn)哪方面的價(jià)值，什么是屬于我們的機(jī)會(huì)？

讓人們平等便捷地獲取信息、找到所求，是一件了不起的事

珊珊：“新十條”發(fā)布后，像是每天的新增發(fā)病數(shù)字，衛(wèi)健委發(fā)布的跟大家的切身感受完全對(duì)不上，而我們的疫情指數(shù)當(dāng)時(shí)還是很管用的。

Robin：這種時(shí)候恰恰是百度能夠發(fā)揮作用的時(shí)候。我那幾天其實(shí)挺興奮的，我們的數(shù)據(jù)、我們的服務(wù)能夠讓更多的人更及時(shí)地看到真相，獲得他們?cè)谄渌胤讲荒塬@得的信息，這是一件很偉大的事情。我們以前的使命也是這么說的，“讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求”，這種作用在一個(gè)充滿巨大不確定性的環(huán)境中，越發(fā)顯得重要。

搜索其實(shí)是無數(shù)人用他們的行為，告訴我們現(xiàn)在的情況是什么樣子。如果我們能夠把這樣的情況綜合起來，并且呈現(xiàn)給每一個(gè)人，他就沒有那么慌了 —— 不是他的周邊有多特殊，而是整個(gè)大環(huán)境就是這個(gè)樣子。尤其當(dāng)他看到一些預(yù)測(cè)，說到了多少天后趨勢(shì)就會(huì)平靜下來，那他就會(huì)覺得說，“我可能不需要囤一年的食物吧”。歷史上出現(xiàn)過好多次這樣的情形，在大家比較懵圈、不知道該怎么辦、不知道下一步會(huì)發(fā)生什么的時(shí)候，我們盡量讓大家獲得及時(shí)準(zhǔn)確的信息。

一般出現(xiàn)這種情況，對(duì)百度來說其實(shí)沒什么錢賺，就是流量漲、收入降。但我覺得不光是我，每一個(gè)參與到這個(gè)工作的人、每一個(gè)百度人，都會(huì)覺得我們能在這個(gè)時(shí)候起到這樣的作用，能夠被別人所依賴，是一件很了不起的事情。

當(dāng)別人很依賴你時(shí)，機(jī)會(huì)總會(huì)有的

Robin：當(dāng)別人很依賴你的時(shí)候，機(jī)會(huì)總會(huì)有的。整個(gè)搜索業(yè)務(wù)這么多年，最本質(zhì)的東西，就是當(dāng)別人想知道什么是事實(shí)，當(dāng)別人想知道對(duì)方說的是對(duì)還是錯(cuò)的時(shí)候，他來百度一下，他說“百度說的是這樣的，所以我信”。

HCG 的同學(xué)那些天也一直在做需求，當(dāng)時(shí)面對(duì)的就是“需求太多，做不過來”，因?yàn)楹芏嗳嗽谡宜?、找醫(yī)生。但大家不管多忙多累，都在堅(jiān)持工作，因?yàn)橛刑嗳诵枰覀?。這種感覺也挺好。

Q4、最近一段時(shí)間，AI 領(lǐng)域也有很多進(jìn)展，比如 AI 作畫，AI 對(duì)話（ChatGPT），AI 寫作……Robin 怎么看待這些 AI 應(yīng)用方向，百度未來又會(huì)在這些方向有什么規(guī)劃或部署？

AI 技術(shù)的產(chǎn)品化，很興奮、有責(zé)任

Robin：很多人問過我這個(gè)問題，不光是周邊同行業(yè)同領(lǐng)域的朋友，好多不同領(lǐng)域、跨界的人都在問我怎么看 ChatGPT。我很高興這么一個(gè)我們天天在琢磨的技術(shù)方向，能夠引起這么大的輿論場(chǎng)，能夠讓這么多人關(guān)注，確實(shí)是挺不容易的。

無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機(jī)會(huì)，雖然現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)還不是那么清晰。技術(shù)能做到這一步了，但是它會(huì)變成什么樣的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，在這個(gè)鏈條上還有很多不確定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責(zé)任挺大的。作為一個(gè)公司、一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，我們有這么酷的技術(shù)，那我們能不能把它變成人人需要的產(chǎn)品？這一步其實(shí)才是最難的，也是最偉大、最能夠產(chǎn)生影響力的。

四種類型的創(chuàng)新

Robin：我最近在看一些有創(chuàng)新的資料，它總結(jié)了四種類型的創(chuàng)新。

第一種是從左到右的創(chuàng)新。從科學(xué)、從基礎(chǔ)理論開始推演，一步步變成技術(shù)，技術(shù)再變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再推向市場(chǎng)。

第二種是從右到左的創(chuàng)新。產(chǎn)生了一個(gè)需求，再往回推，看能不能做一個(gè) demo、做一個(gè)產(chǎn)品；產(chǎn)品再往回推，看能不能實(shí)現(xiàn)這樣的技術(shù)；技術(shù)再往回推，看技術(shù)背后的理論到底是什么，能不能實(shí)現(xiàn)這樣的事情。

第三種是 manufacture with the innovation。也就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷擴(kuò)大制造規(guī)模的過程當(dāng)中，自然而然產(chǎn)生出來的那些創(chuàng)新。我認(rèn)為中國(guó)作為制造業(yè)大國(guó)，在這種創(chuàng)新上是有優(yōu)勢(shì)的，比如生產(chǎn)新品，比如說臺(tái)積電，大家以前覺得是個(gè)代工，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)門檻很高、不容易，這種創(chuàng)新就是生產(chǎn)制造帶出來的創(chuàng)新。

第四種是機(jī)構(gòu)式的創(chuàng)新。整個(gè)機(jī)構(gòu)就是一個(gè)創(chuàng)新機(jī)器，它的目的或者說作用就是想盡一切辦法去產(chǎn)生各種各樣的創(chuàng)新。

在百度，這幾類創(chuàng)新我們多多少少都沾點(diǎn)邊。但是怎么真正產(chǎn)生出來大的創(chuàng)新，怎么讓我們的機(jī)制能夠更高效地產(chǎn)出創(chuàng)新，這是一個(gè)非常有意義的課題，也是我最近在琢磨研究的事。

AIGC 商業(yè)化，雖難必做

珊珊：如果說 AIGC，你對(duì)百度有什么期望的話，你是希望我們能夠率先在商業(yè)化上摸索出來？

Robin：當(dāng)然。創(chuàng)新不是說一個(gè)技術(shù)過去沒有，真正的創(chuàng)新是說，這個(gè)過去沒有的技術(shù)到底產(chǎn)生了什么樣的社會(huì)影響，而這個(gè)影響一定得通過產(chǎn)品、通過商業(yè)化應(yīng)用才能夠產(chǎn)生，這一步其實(shí)是最難的，但也是我們必須要去做的事情。

Topic3 談導(dǎo)向

Q5、總監(jiān)會(huì)講到的“端到端優(yōu)化”占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解這里的“端到端”？怎么定義“端”？落到具體業(yè)務(wù)上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？

講透“端到端”，平臺(tái)化 or 縱向整合

Robin：這個(gè)概念確實(shí)比較難理解，因?yàn)樗婕暗綉?zhàn)略層面的思考和發(fā)展理念的問題?！岸说蕉恕辈⒉皇欠胖暮＝詼?zhǔn)的，有些公司就非常明確地說，“我就做平臺(tái)，不做端到端，我更相信橫向分工”。

其實(shí)，不光是在 IT 產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)業(yè)，也是這樣的。在汽車領(lǐng)域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不過它是用流水線把效率提升了。最后顛覆福特的是一種橫向的、精細(xì)化的分工。豐田就說，“很多東西我都不做，我都靠供應(yīng)商，供應(yīng)商去做汽車配件的話，會(huì)比我自己做成本更低、效率更高?！弊罱K依靠這個(gè)顛覆了福特。在 IT 領(lǐng)域，蘋果是在做明顯的“端到端”，什么都做，所以它做出來的手機(jī)最高端、體驗(yàn)最好。而安卓的理念就完全不一樣，他的理念就是：手機(jī)做不出來或者賣不出去都 OK，我照樣是一個(gè)非常成功的平臺(tái)。

Robin：所以，當(dāng)我們?cè)谥v“端到端”的時(shí)候，其實(shí)是在思考：從整個(gè)百度大的業(yè)務(wù)線條上來看，我們到底是走平臺(tái)化道路，還是走縱向整合的道路。

規(guī)模足夠大，“端到端”的效率才最高

Robin：我們要搞清楚，一定要有足夠的規(guī)模，“端到端”才是效率最高的。如果你這個(gè)業(yè)務(wù)很小，其實(shí)不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

不管是針對(duì) MEG、ACG 還是 IDG 的業(yè)務(wù)，大家在思考“端到端”的時(shí)候，一定要想：我能不能把規(guī)模做得足夠大？在規(guī)模足夠大的情況下，我們把芯片層、框架層、模型層和應(yīng)用層串聯(lián)起來之后，有意為這個(gè)東西做優(yōu)化，最終達(dá)成效率的提升。如果我能夠給每個(gè)客戶節(jié)約 50 萬，但需要的研發(fā)投入是 5000 萬。這就意味著，如果客戶數(shù)目小于 100 個(gè)，就不劃算了，還不如不做這種“端到端”的優(yōu)化。

要不要做“端到端”，就看是不是“真提效”

Robin：我以前也在不斷地講“創(chuàng)新的本質(zhì)是提升效率”，如果你做的這個(gè)創(chuàng)新使得效率提升了，這才是好的創(chuàng)新。如果你做的事情讓效率下降了，那就不叫創(chuàng)新，或者說不是好的創(chuàng)新。所以當(dāng)大家把自己的具體業(yè)務(wù)和“端到端”結(jié)合起來看的時(shí)候，一定要具體問題具體分析，最終還是落在“創(chuàng)新的本質(zhì)是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。

對(duì)于很多其他公司來說，做平臺(tái)是沒錯(cuò)的，甚至對(duì)于百度某些業(yè)務(wù)來說，做平臺(tái)也沒錯(cuò)。因?yàn)閷?duì)于他們來說，做“端到端”不是最高效的做法。

如果你做了這個(gè)判斷，就想做個(gè)平臺(tái)，認(rèn)為做平臺(tái)效率更高，能夠?yàn)楣举嵏嗟腻X，那也沒問題。只是當(dāng)我去分析我們最主要的幾個(gè)業(yè)務(wù)，比如 ACG 云業(yè)務(wù)，從規(guī)模上講，我們既不是 NO.1，也不是 NO.2。而 NO.1 的理念就是做平臺(tái)，搭一個(gè)臺(tái)子，讓所有人來這兒唱戲就好了。如果我們也同樣說：我就搭個(gè)臺(tái)子，你們都來這兒唱戲。那人家憑什么都到你這兒來唱戲？但是我們可以做“端到端”優(yōu)化 —— 假如你做的是生物計(jì)算，你可以跟客戶說來我們這兒得到的服務(wù)一定是最高效的、質(zhì)量最好的、反應(yīng)最快的；假如你是做自動(dòng)駕駛的，你可以跟客戶說把云放到我這兒，我這兒高精地圖、仿真服務(wù)、昆侖芯片什么都有，你就應(yīng)該來我這兒。

珊珊：也就是說，如果沒那么多生態(tài)依賴你，你就不要覺得自己還能做一個(gè)平臺(tái)。

Robin：是的，如果你做了半天，沒有人給你付費(fèi)，沒有人愿意為你這個(gè)平臺(tái)來開發(fā)產(chǎn)品、開發(fā)應(yīng)用，那其實(shí)也不叫平臺(tái)。還是需要好好想想我們能解決什么問題。但我一開始為什么說這個(gè)問題難呢，是因?yàn)樗皇且桓哦摰模煤盟伎际诸^的業(yè)務(wù)到底和這個(gè)理念契合在哪里。

Q6、Robin 說要找準(zhǔn)大盤、選擇合適的指標(biāo)，總監(jiān)會(huì)上也強(qiáng)調(diào)有些沒有利潤(rùn)的指標(biāo)難以反應(yīng)業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)?，F(xiàn)在正在制定年度規(guī)劃的時(shí)候，能不能指導(dǎo)一下怎么才能看到業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，找準(zhǔn)合適的大盤和指標(biāo)？

認(rèn)清業(yè)務(wù)本質(zhì)，才能找準(zhǔn)大盤

Robin：剛才回答的兩個(gè)問題，無論是“創(chuàng)新就是效率的提升”，還是“端到端”，多多少少都跟這一題有關(guān)系。

剛才說創(chuàng)新效率是從收入到毛利、到純利、到現(xiàn)金流，整個(gè)過程都是在幫助大家理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么。而“端到端”是更進(jìn)一步去分析你所做的這件事的本質(zhì)是什么。當(dāng)你看到本質(zhì)以后，再去制定你的 OKR、再去往里放“數(shù)”的時(shí)候，你才知道：為什么要放這個(gè)數(shù)，為什么看重這個(gè)數(shù)，用什么手段做到這個(gè)數(shù)就是做對(duì)了，用什么手段做到這個(gè)數(shù)就沒做對(duì)。

每一個(gè)業(yè)務(wù)都不太一樣，我們很難有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則，所以這也需要發(fā)揮大家的分析、判斷能力來做。但是我知道過去我們有很多做錯(cuò)的時(shí)候，我們放一個(gè)數(shù)在這兒，過了很長(zhǎng)時(shí)間以后發(fā)現(xiàn)說“哎呀，這個(gè)數(shù)做對(duì)了沒什么作用，并不能真正地達(dá)到我們當(dāng)初想要達(dá)到的目的”，這時(shí)候就是對(duì)標(biāo)錯(cuò)了大盤。比如，他要資源的時(shí)候總是說“我們要對(duì)標(biāo)小紅書，你看小紅書一年要投多少?gòu)V告費(fèi)”，但是讓他做一個(gè)小紅書這樣的東西，他又說“哎呀，小紅書有一萬人在做，我們只有一百人在做，所以我做不到那樣子”。這是經(jīng)常能見到的思維方式。

提升認(rèn)知高度，做市場(chǎng)真正需要的技術(shù)

珊珊：第 5、6 兩個(gè)問題和第 1、2 兩個(gè)問題，實(shí)際上是跟業(yè)務(wù)或者說商業(yè)的本質(zhì)有關(guān)聯(lián)的，可能一線同學(xué)們不太接觸這些東西，但是懂點(diǎn)總是好的。有很多高 T 的知識(shí)范疇實(shí)際也很窄，他們不了解這些，但了解一下也是有好處的。

Robin: 你了解了，才能更加知道我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)事，甚至判斷出我們?cè)摬辉撟鲞@個(gè)事。不光是高 T，所有做技術(shù)的人，都希望他做的技術(shù)能夠產(chǎn)生影響力，他做的技術(shù)是市場(chǎng)真正需要的技術(shù)、是無數(shù)人依賴的技術(shù)，但是很多時(shí)候不管是出于個(gè)人能力的局限，還是體制機(jī)制的局限，導(dǎo)致我們這些技術(shù)同學(xué)做的事其實(shí)離市場(chǎng)很遠(yuǎn)，很多時(shí)候是自嗨，自以為做得很不錯(cuò)，“我發(fā)了頂會(huì)的論文，我申請(qǐng)了專利，我打了哪個(gè)榜”，但是過了一兩年之后發(fā)現(xiàn)這東西沒有被用，或者雖然表面上被用了，但當(dāng)你去問這些業(yè)務(wù)同學(xué)“你愿意為這個(gè)技術(shù)付多少錢”，他會(huì)說“白用可以，讓我出預(yù)算，我不愿意出”。

這種問題對(duì)于技術(shù)人員其實(shí)是很大的打擊，他過了挺長(zhǎng)時(shí)間才明白“我做的技術(shù)不是市場(chǎng)真正想要的技術(shù)”。這很糟糕，對(duì)公司是資源浪費(fèi)，對(duì)這些同學(xué)是很大的時(shí)間和精力的浪費(fèi)，如果我們?cè)缫稽c(diǎn)告訴他“你做的不行、做的不對(duì)，你得做成那樣才是市場(chǎng)需要的”，那該多好。

我們經(jīng)?？吹接行┤藢懼軋?bào)用三種顏色，綠色是好消息，紅色是壞消息，黑色是正常內(nèi)容。有些人的周報(bào)永遠(yuǎn)是好消息，這兒又提升了多少，那兒又超過了誰誰誰，永遠(yuǎn)看不到我們哪些進(jìn)展不符合預(yù)期。但是他負(fù)責(zé)的那些事兒，真的永遠(yuǎn)都是符合預(yù)期的嗎？如果你不說哪些東西不符合預(yù)期，在哪兒遇到了困難，你的上級(jí)怎么幫你？反而你的上級(jí)都被你蒙住了，他以為你做得特別好，不需要任何幫助。有時(shí)候這些同學(xué)也不是“成心”，就是個(gè)認(rèn)知問題，沒有站在那個(gè)高度去看，所以我要把這些東西說出來，來幫助他站到那個(gè)高度上去。

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